리더의 공감 결핍 증후군
최근 한국 대기업에 다니는 몇몇 후배들과 만났다. 이야기를 나누다 대기업에는 정말 고약한 임원들이 많구나하는 생각을 하게 됐다. (그럴 필요가 없을 것 같은데도) 일부러 새벽 일찍이나 금요일 저녁에 회의를 잡는 고위 임원. 회의 석상에서 부하들이 보는 앞에서 (사적인 일로) 중간 간부의 면박을 주는 고위 임원. 쉽게 납득이 가지 않는 상사의 지시에 대해 부하가 납득할 만한 의견을 얘기했는데도 자신의 명령에 토를 단다며 서류를 내던지고 고성을 지르는 임원. 이런 얘기를 들으며 “어떻게 그런 사람들이 임원직에 올랐을까”하는 생각을 했다.
Emotional intelligence에 대한 연구로 유명한 다니엘 골먼(사진출처:하버드비즈니스퍼블리싱)
그러다가 지난 주말에 조선일보에서 다니엘 골먼의 ‘리더의 공감결핍증을 나타내는 징조’(The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder)라는 글에 대한 요약 번역 기사를 읽었다. (원본 출처: 링크드인) 무척 공감이 가는 글이기에 기억해 두고자 한번 직접 번역해봤다. 위 후배들의 상사임원들이 바로 이런 공감결핍증을 가진 사람들인 것 같다. 그들이 승진해서 조직의 사다리 위로 올라가면 올라갈수록 아래 사람들은 상사에 대한 공포로 인해 직언을 하지 못하게 된다. 그리고 그렇게 되면 될수록 그들 고위임원들은 부하들의 감정을 이해못하게 되고 점점더 자기 중심적인 세계관속에 빠지며 부하들의 감정과 생각을 이해하지 못하게 되는 것이다.
이것은 비단 일반 회사안에서만 벌어지는 일은 아니다. 어떤 조직에서나 다 마찬가지라고 생각한다. 나도 내가 모시던 분이 직급이 더 높아지면 높아질수록 직언을 하기 어려웠던 기억이 있다. 읽으면서 보스와 리더, 직원, 부하 등의 용어를 대통령, 국회의원, 고위관료, 국민 등과 바꿔서 생각해봐도 된다. 조직의 보스에게도 솔직한 충언을 드리기 어려운데 하물며 대통령에게 직언을 하기는 얼마나 어려울까.
아래는 The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder 번역.
당신의 조직에 있는 두 명의 사람을 떠올려 봅시다.. 한 명은 당신보다 하나나 두 직급위에 있는 사람이며 다른 한 명은 바로 당신 아래 직급에 있는 사람입니다. 그리고 그 두 명에게 동시에 이메일을 받았다고 상상해보세요. 그 두 개의 이메일에 답하는데 얼마나 시간이 걸릴지 스스로에게 물어보십시오.
아마도 당신은 당신보다 높은 사람에게 받은 이메일에는 바로 답장할 것입니다. 그리고 당신보다 낮은 위치에 있는 사람에게 받은 이메일은 나중에 짬이 날때 답할 가능성이 높습니다.
그런 응답시간의 차이는 조직에서 서열을 나타내는데 이용되어 왔습니다. 그리고 그것은 좀 더 일반적인 법칙을 보여주기도 합니다. 우리는 우리보다 권력이 쎈 사람들에게는 관심을 더 기울이며 힘이 약한 사람들에게는 관심을 적게 기울인다는 것입니다.
권력과 집중력간의 관계는 미팅에서 처음으로 만난 두 사람의 접촉모습을 들여다보면 극명하게 나타납니다. 단지 첫 5분간의 대화만을 보더라도 사회적으로 높은 지위에 있는 사람은 낮은 지위에 있는 사람에 대해 눈을 덜 마주치거나 고개를 덜 끄떡이는 식으로 관심을 덜 기울이는 모습을 볼 수 있습니다. 이런 차이는 부유한 집안출신과 가난한 집안출신의 대학생간에도 나타납니다.
이런 이메일응답시간 분석은 엔론의 몰락과 함께 당시 모든 직원들의 이메일데이터베이스가 증거자료로 공개되면서 가능하게 됐습니다. 이메일분석을 통한 조직에서의 소셜네트워크 분석프로젝트는 컬럼비아대학이 진행했으며 놀라울 정도로 정확한 것으로 판명됐습니다.
사람들이 관심을 기울이는 정도가 권력서열을 따라갈 때 공감능력도 영향을 받게 됩니다. 처음 만난 사람들이 서로에게 이혼이나 인생에서의 굴곡에 대해서 털어놓을때 상대적으로 약자의 위치에 있는 사람들이 더 많은 공감을 표현합니다. 또 사람의 얼굴표정에서 감정을 읽어내는 공감능력에 있어서도 상대적으로 낮은 지위에 있는 사람들이 높은 지위에 있는 사람보다 더 뛰어납니다.
사회생활에서 나타나는 이런 사실은 리더들에게 하나의 위험요소라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 가장 효과적인 리더들은 설득이나 영향력발휘, 동기부여, 경청, 팀워크, 협업 같은 공감능력이 뛰어난 사람들이기 때문입니다.
공감능력에에는 3가지종류가 있습니다. 첫번째는 인지적(cognitive) 공감능력입니다. 다른 사람들이 어떻게 세상에 대해 생각하는지, 즉 타인의 세계관에 대해서 느낄 수 있는 능력입니다. 이 능력을 통해 다른 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 당신이 전달해야 할 이야기를 전달할 수 있습니다. 두번째는 감정적(emotional) 공감능력입니다. 다른 사람들의 감정에 즉시 공명할 수 있는 능력입니다. 그리고 세번째로는 감정이입적 관심(empathic concern) 공감능력입니다. 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 이해하고 그것을 도와주는 방식으로 다른 사람에 대한 관심을 표현할 줄 아는 능력입니다.
리더십 공감능력결핍의 징후는 부하를 대하는 리더의 행동에서 가장 잘 나타납니다. 여기 몇개의 공통적인 징후가 있습니다.
1. 부하가 보기에 말이 안되는 지시사항이나 메모는 보스가 직원들의 위치에서 세상을 보지 못하고 직원들이 납득이 될만한 수준의 말로 풀어내는데 실패했다는 것을 보여줍니다. 또 다른 낮은 인지공감능력의 징후는 막상 그 목표를 수행해야할 직원들에게 납득이 가지도 않고 말도 안되는 전략이나 계획, 목표입니다.
2. 부하들을 당혹스럽게(upset) 하는 공식발표나 명령입니다. 이것은 보스가 직원들의 감정적인 현실을 제대로 읽지 못하며 부하들에게 대해서 무지하다는 것을 나타냅니다.
3. 직원들이 힘들어하는 일에 대해 보스가 차갑게 대하거나 무심한 태도를 보이는 것은 감정이입능력이 떨어진다는 것을 나타냅니다. 부하들은 보스가 차갑고 무심한 사람이라는 것을 알게 되면 방어적이 됩니다. 예를 들어 혁신을 위해 모험을 감수하는 것을 꺼리게 됩니다.
높은 지위에 있는 리더일수록 공감결핍증에 빠질 위험이 큽니다. 이유는 단순합니다. 지위가 높아지면 높아질수록 솔직한 피드백을 주는 사람의 수는 줄어들기 때문입니다. 특히 리더가 주위사람들에게 어떻게 대하는지에 대한 솔직한 피드백을 주기를 꺼리게 됩니다.
공감결핍증을 피하는 방법중 하나는 하버드경영대학원의 빌 조지가 말하는 ‘트루노스그룹’(True North Group)에 들어가는 것입니다. 이 그룹은 당신의 지인들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있는 곳입니다. 또 하나는 당신에게 격의없이 대할 수 있는 (아마도 회사바깥의) 동료들의 비공식그룹을 만들어서 정기적으로 접촉하는 것입니다. 아니면 조직안에서 신뢰할 수 있는 친구들을 만드는 것입니다.
회사안을 일부러 어슬렁거리며 직원들과 친밀해지기 위한 가벼운 시간을 갖는 친화력이 높은 (High-contact) 리더들은 공감결핍으로부터 면역력을 갖고 있습니다. 직원들이 (보스에게) 솔직하게 말해도 괜찮은 (그래도 무사할 것이라는) 회사분위기를 만드는 리더들도 마찬가지로 면역력을 가지고 있습니다.
에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com 
그렇다면 보통, 공감결핍인 사람들이 공감능력이 있는 사람들보다 리더 자리에 많은 이유는 무엇일까요.
의견을 나누어주시면 좋겠습니다.
공정표
2013년 12월 8일 at 4:13 pm
처음부터 공감 결핍이라기 보다는 조직의 사다리를 올라가면서 공감능력을 잃어버리게 된 것이 아닐까 싶습니다. 모든 리더들이 다 그런 것은 아니죠. 리더로서 공감능력이 뛰어난 사람들도 많이 있죠. 다만 한국의 경우는 재벌들처럼 처음부터 약자의 위치에 전혀 있어보지 않은 사람들이 상층부를 차지하면서 공감결핍인 사람들이 리더가 되는 경우가 더 많은 것이 아닌가하는 막연한 생각을 한번 해봅니다.
estima7
2013년 12월 8일 at 4:48 pm
좋아요.공유해 갑니다.
Jingak Kim
2014년 5월 6일 at 10:28 am
이유를 논하기 전에 전제로 말씀하신 “보통, 공감결핍인 사람들이 공감능력이 있는 사람들보다 리더 자리에 많은지”가 실제로 그런지를 검증하는게 먼저인것 같습니다. “보통 그렇지 않느냐?” 정도로는 비약이 심합니다. 저는 그렇지 않다고 생각합니다.
망명객
2013년 12월 8일 at 5:07 pm
어디서 본 글인데, 이런 저런 조직이나 상사에 대한 불만을 가진 사람들이 ‘나중에 자기가 저 자리에 가면 그러지 말아야지’하는 생각을 하는데 힘겹게 그 자리까지 가면서 많이 물들고 조직에 순응해서 아랫 사람의 위치에 있을때 가졌던 생각을 잊는 경우가 많을 거라고 합니다.
위치/상황에 따라 다른 입장을 지녀야 하는 것이 당연하지만(실제 그 자리에 가 보니 그럴만 하다하고 옛 상사의 행동을 이해할 지도 모르겠습니다) 많이 잊어버렸을 거라는 말에도 일견 공감이 되네요
cychong
2013년 12월 8일 at 5:41 pm
이 글을 읽으면서,
그렇다면, 왜 리더는 공감결핍으로 진행되기 쉬운걸까? 생각하게 되네요.
결국, 사람이 누군가에게 관심을 가질 때, 그 사람에 대한 총체적이고, 전인격적이며 순수한 동기보다는. .
나의 욕구를 채워줄 일부분에 대한 관심.
나의 안위에 통제를 가할 어떤 위협의 유무에 대한 관심을 가지는 경우가 많아서이지 않을까요?
사람을 대한다기보다는,
그 사람의 가치를 ‘나의 욕구’보다 아래. .
그리고 ‘물리적 자원’보다 아래 두고.
사람들이 흔히,
어린 시절, 혹은 어떤 특정시기를 그리워하게 될 때,
그 시기는 적어도 내가 ‘사람’으로 여겨지고, 나도 그들을 ‘사람’으로 대하며 이해관계를 넘어선 어떤 것을 공유하고, 다양함이 인격적으로 존중받았던 시기를 그리워하게 되는 거 같아요.
부모님이 겪고 있는 저런 관계를 그늘 삼아, 어쩌면.
저런 관계에 오래 놓이게 된다면,
리더도. . 공허하기는 마찬가지 아닐까요?
좋은 글 공유해갑니다~^^
조혜림
2013년 12월 9일 at 9:28 am
직위가 오를수록 공감해야할 직원의 절대인원수가 늘어나는데 전부를 만족할수있는 결과를 찾으려면 의사결정이 제 시간에 이루어질수 있을까요. 그 직위라면 감정공감보다 적당히 욕먹어도 객관적인 수익이나 결과가 평가의 기준이 될수밖에 없을듯… 아랫직원도 결국 야근하고 상사랑 안맞아도 회사가 잘되서 복지랑 성과급많고 유명한 대기업 가려하는거겠죠. 문제는 공감도 안하고 효율도 없고 실적도 나쁜 리더…
후동
2013년 12월 10일 at 3:25 am
때로는 타고난 성품이나 나고 자란 환경과는 무관하게 “그 자리에 가면 그렇게 될 가능성이 높아진다”고 봐야 할 때도 많습니다. 일전에 제가 번역해 올린 “돈의 맛, 부자는 무례하다?”를 읽어보세요. 왜 부자가 되면 갑자기 다른 사람을 배려하는 맘이 줄어드는지에 관한 캘리포니아대학교 폴피프 교수의 연구에 관한 글입니다. 좋은 글 고맙습니다. ^^
http://popntalk.wordpress.com/2013/07/29/money-on-mind/
popntalk
2013년 12월 9일 at 11:02 am
사람이 만든 직위…와
직위가 만든 사람…의 차이라 생각합니다.
조영수
2013년 12월 9일 at 11:01 pm
개인적인 생각이지만 부하직원들이 많아지면 공감능력을 스스로 떨어트리는게 어떤 결정을 하기에 편하고 단기적인 관점에서 효율적인 것 같습니다. 동일한 결정을 내리더라도 그 부하직원의 감정과 어려운 상황을 무시하고 지시하는 것은 감정을 배려하고 상황을 다 이해하고 내리는 결정보다 빠르고 편하고, 덜 에너지가 들어가는 것 같습니다. 그러다 보니 동시다발적으로 많은 결정을 해야하는 리더에 자리에 올라가면 갈수록 스스로에게 편한 쪽을 택하는 것 같고요.
어떻게 보면 많은 리더들이 공감결핌의 방향으로 가는 것이 당연하다고 생각되고, 그렇지 않고 매번 공감 속에서 결정을 내리는 소수의 리더들을 보면 참 대단하고 성숙한 사람이라고 생각이 듭니다.
단지 어렵지만 그렇게 가는 것이 올바르다고 알고 있어 노력하는 사람과 아예 노력조차 안하는 사람과는 차이가 크다 생각되네요..
조진현
2013년 12월 10일 at 12:23 am
맞습니다. 어렵지만 최소한 부하들의 입장을 이해하려고 노력하는 사람과 그렇지 않은 사람은 엄청난 차이가 날 겁니다.
estima7
2013년 12월 22일 at 12:26 pm
에서 말하는 것 처럼 직원을 움직이는 것은 동기부여 보다는 존중하고 공감하는 것 같습니다.
cheombooks
2013년 12월 10일 at 11:55 am
속도가 중요한 한국사회에서는 공감에 할애할 여력이 없는게 아닐까요?
리더가 공감하는데 필요한 기반 지식이 없는 경우도 있겠구요.
일을 하는 데 있어서 좀 더 시간적 여유를 가질 수 있고, 위로 올라가서도 실무지식을 갖출 수 있어야 할텐데 이런 분들은 정말 찾기 힘든 것 같아서 아쉽습니다.
Island (@ftwd)
2013년 12월 11일 at 12:37 am
어찌보면 상당히 유치하지만 한편으론 사회적 인간의 본능이란 생각에 저를 되돌아보게 하네요. 그리고 파란 기와집의 어떤 분도요…^^;;
Moon Lee
2013년 12월 26일 at 10:49 pm
안녕하세요 제가 이것 저것 공부하다 우연히 쓰신 글을 접하게 되었습니다 좋은 내용 감사 드리며
제 생각으론 공감능력결핍은 멀리서 찾을 필요도 없습니다. 매일 방송에 나오고 있고 , 매일 언론에서 떠들고 있으며 , 심지어 주변에선 그게 공감이라고 거들어 주기까지 하니깐요… 웃숩게도 이런 내용엔 격하게 공감합니다…
Jo Jong hee
2014년 1월 17일 at 4:32 pm
공감되고 좋아서 공유해 갑니다.
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004975264523
장세범
2014년 4월 13일 at 1:11 am
시스템과 문화의 문제가 크다고 생각합니다. 특히 우리나라의 군대 문화는 계급(직위)간 커뮤니케이션을 거의 0으로 수렴시킵니다. 이 시스템에서 만들어진 문화는 각 개인에게 왜 내가 너보다 위에 있는데 너의 감정이나 의견을 배려해야하냐는 쓸데 없는 자만심을 만듭니다. 따라서 군대 문화를 뿌리로 두고 있는 조직에서의 리더는 공감능력이 만들기가 힘들다고 생각합니다
Park Ji Ho
2014년 4월 30일 at 8:47 am
리더가 공감능력이 없다기 보다는 시스템이 잘못된거라고 생각합니다.
공감 능력이라는건 소위 ‘눈치’인데 자기 위의 리더랑 공감하는것과 자신의 팀원들과 공감하는것, 그리고 소비자의 니즈를 읽어 공감하는것이 서로 다른 능력이 아니라고 생각합니다.
특히 대기업에서 오너가 아닌 경우 리더의 자리까지 올라가는 과정속에 자기 위 리더의 의중을 공감하는 훈련이 충분히 반복될 것이라고 생각합니다.
단지 본인이 그 신호를 수용하느냐 무시하느냐의 선택이고, 시스템에서 그 신호들을 선택하도록 만들어야 하는데 그렇지 못해서 발생하는것 아닐까요
채제우
2014년 4월 30일 at 11:31 am
나쁜 리더는 피드백이 부족할 때 만들어집니다. 이런 상황을 피하기 위해서는 아랫사람들도 같이 노력해야 합니다.
Zoom
2014년 5월 1일 at 5:05 am
한국은 다른 나라보다 상하관계가 유별나게 보일수도 있습니다
그래서 이상하게 보이고 어떻게 그럴수있나 생각하게 되는데
반면 상사가 아랫직원을 챙겨주는 정서가있죠!
산타크루즈
2014년 5월 1일 at 1:58 pm
조금 다들 말씀하시기 어려운 주제를 감히 꺼내볼까 합니다.
사실은 모두들 알고 계시는것이라 생각합니다.
제 관점에서는 상사의 공감결핍능력이 없어서 일수도 있지만,
아닐수도 있다고 생각합니다.
동물의 실험에서 나오게되는 리더는 먹이를 가져오는
이하의 구성원에 비해서 “스트레스를 상당히 받은것”으로 나타납니다.
지배력의 상실에 대해 알게 모르게 고민한다는것이지요.
또한, 조련사가 물개 앞에서 넘어지면 말을 잘 듣지 않는사례도
있다고 합니다. 저는 이러한 점에서 공감능력이 없는것라기 보단
고통스럽지만 회사,업무,개인으로서의 리더의 추진력을 위해
불가피하게 취하고 있는 부분이라 생각합니다.
의견을 자주 들어줬을때 호구로 보는 경향.
즉, 저 상사는 무능력해서 자기의 의견이나 주관이 없고
부하직원의 말에만 의존한다 라는 평가를 받고 싶지 않아 합니다.
실제로도 말을 잘 들어주는 리더의 경우, 편한 사람으로 인식되어
구성원들이 쉽게 보는 경향이 있습니다. 이러한 흐름은 결정권한을 약화시키고
의사결정을 진행함에 있어 많은 잡음을 만들어 냅니다. 이러한 점들은
국가가 아닌 회사와같은 조직에서는 하나로 갈 필요성이 있기에
이런점은 상당한 누수라 볼 수 있는면이 있습니다.
“지배력의 유지와 결정권한을 확실히 하는것”이
리더는 그렇게 하고 싶지 않은 경우가 있음에도 불구하고
앞으로의 의사결정의 추진력과, 리더로서의 자존감,
그러한 모양을 띄게 되는것이라 보고 있습니다.
이쯤해서 결론을 내볼까 합니다.
조직문화의 변화란 리더의 역할이 분명 중요하지만, “같이 만들어가는것”이라
생각합니다. 리더의 변화만을 종용하는 변화만으로는 한계가 있습니다.
리더의 변화도 반드시 필요하며, 이에 따르는 구성원의 변화또한
필요하다고 생각합니다.
민태하
2014년 8월 4일 at 9:19 am
크게 공감합니다 공감을 잘하는 상사는 자칫 팀원들에게 호구로 보일수 있고 실행이 필요한 시점에 이것저것 안되는 이유로 추진력을 잃을 수 있습니다 그 사이의 균형을 어떻게 잡을 수 있을지 정말 어려운 일이라 생각합니다
Adelia
2015년 9월 29일 at 8:01 pm
[…] 베스트셀러인 ‘EQ 감성지능’ 저자 다니엘 골먼은 리더가 지녀야 할 자질로 ‘공감 능력(empathy)’을 꼽는다. 부하들이 어떻게 생각하는지, 어떻게 느끼는지 파악해 감정이입할 준비가 되어 있어야 한다는 것이다. 이런 공감 능력이 결핍된 리더는 납득하기 어려운 지시를 강요하고, 명령조로 일관하며, 직원들이 업무로 힘들어해도 무관심하다고 설명했다. 골먼은 리더가 공감 능력을 키우려면 조직 안팎에 친하고 신뢰할 수 있는 직언(直言) 그룹을 만들어 경청하면서 자신을 성찰하는 기회를 가지라고 권한다. 회사 안을 일부러 어슬렁대며 직원들과 접촉을 늘리는 것도 나쁘지 않다고 한다. 그러면 친밀도가 증가하면서 직원들 사이에 ‘하고 싶은 말을 해도 무사하겠다’는 분위기가 생겨 더 솔직한 얘길 들을 수 있기 때문이라는 것이다. (골먼의 글은 한 번 읽어볼만 하다. https://estima.wordpress.com/2013/12/08/empathydisorder/ ) […]
리더의 자격 : 선동열 감독을 생각하며 - 이곳에 살기 위하여
2014년 11월 9일 at 8:53 pm