무엇이 인재를 죽이는가?
- 글쓴이
- BizEng
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- 2008-07-27 10:19
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http://leadershipcenter.tistory.com/entry/TalentKilling
왜 그런지 궁금해서 적어본 글입니다.
여러분은 무엇이 인재 (특히, 과학기술계 인재)를 죽이고 있다고 생각하시나요?
source: http://leadershipcenter.tistory.com/entry/TalentKilling
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비지니스와 정치분야를 포함하여 모든 사회조직에서 리더의 역할이 중요함은 익히 알려진 사실입니다. 반면 뛰어난 리더들이 조직을 변화하고 혁신하여 성공을 이끌어 내는 경우가 매우 드문 것 또한 사실입니다.
모든 사람들은 각각의 재능을 가지고 태어났고 리더로서 충분한 자질이 있는 인재는 주변에 너무 많습니다만, 어째서 뛰어난 가능성을 가진 사람들이 성공 가져올 리더로 길러지지 못하는 것일까요?
도대체 무엇이 인재와 리더를 죽이는 것일까?
과 거 양반과 상민 천민의 구별이 엄격했던 조선 시대 특히 권문세족의 발호가 심했던 조선 중기/후기 에는 만약에라도 천민 집안에서 힘쎄거나 지혜가 출중하여 충분히 리더가 될 만한 아이가 태어나게되면 손목, 발목 힘줄을 끊어 병신을 만들거나 아니면 소리 소문없이 죽여버리곤 했습니다. (아래참조: 백무지 이야기)
왜냐하면 신분상 엄격한 차별이 있는 상황에서 혹시 잘 못해서 자신의 리더십을 발휘하기 위해 사회 변혁을 이루고자 하는 것은 곧 "역적"이 되는 것이었고 역모를 하는 것은 작게는 가족과 집안 전체의 생명과 안위를 직접적으로 위협하는 것이었고, 크게는 마을 또는 공동체 전체의 멸망을 가져온다고 하여 조금이라도 리더로서 재능이 있던 인재들을 공공연히 죽여 왔던 것이지요.
그렇다고 상위계층인 양반과 왕족이라고 그 형편이 크게 다르지도 않았습니다.
양 반 중에도 너무 뛰어난 인재들은 사화 등으로 죽임을 당하거나 조작된 역모에 휘말려 죽었고, 왕족 중에도 뛰어난 리더가 될 만한 사람들은 오히겨 살아남기 쉽지 않아, 안평대군이나 광해군, 소현세자 같은 인걸들 또한 역모나 암살로 죽임을 당하곤 했습니다.
일 제시대 수없이 많은 인재들이 일본의 폭압에 항거하다가 또는 기회를 박탈당하여 능력을 펼치지도 못하고 사그라들었던 것을 포함하여 현대에 들어서도 3.1 운동을 실질적으로 주도했던 몽양 여운형 선생, 독립운동의 아버지 김구 선생의 경우 전쟁 상황도 아니었는데 암살자의 흉탄에 돌아가셨습니다. 그리고 4.19, 5.18, 6.10 등으로 이어지는 민주화 운동 과정에서 수없이 많은 인재들이 고문과 탄압 그리고 감시로 인해 정신적으로 사회적으로 죽임을 당해왔습니다.
누가 이들을 죽였던 것일까요?
바로 자기 능력에 넘치는 "지위"에 있던 사람들입니다.
계 층구조가 확고했던 봉건시대에는 왕과 왕위 승계자를 제외한 그 누구도 리더가 되어서는 안되는 것이 었고 왕을 정점으로 고착된 권력서열에 조금이라도 위협이 되는 사람들은 주겨왔던 것이고, 현대에는 대통령과 정권을 잡은 집단들이 그래왔던 것이지요. 다행이 집권자들의 능력이 자기 지위에 걸맞는 능력을 발휘하여 리더십을 가지고 변화를 이끌었던 경우라면 세종대왕와 같이 진정으로 큰 발전과 성공을 가져올 수 있겠지만, 극히 소수이고 오히려 능력이 부족한 사람들이 대부분 높은 지위를 차지하고 있다보니 늘 자신의 지위를 위협할 만한 사람들에 대해 견제하고 억누르고 심지어는 죽여왔던 것이지요.
굳이 영어로 설명하자면 능력과 상관없이 지위가 부여된 Assigned Leadership (부여된 리더십) 이 능력과 상황에 맞추어 그때 그때 드러나게 되는 Emergent Leadership (출현 리더십)을 방해하고 자신의 지위만을 추구했던 것이라고 설명할 수 있습니다.
그럼 어떻게 인재와 리더를 죽이는 것일까?
과거 봉건시대나 사회 격변기에는 "자기 능력에 넘치는 지위"에 있는 사람들이 직접적으로 총, 칼, 암살등 무력을 사용하여 죽였거나 귀양 등 사회에서 매장하는 방법으로 인재를 죽여왔습니다.
하지만, 최근에는 민주주의와 인권의 발달로 최소한 직접적인 물리력을 사용하는 것은 많이 줄어들었습니다. 그렇다면 요즘에는 어떻게 인재들을 죽이는 걸까요?
LG경제연구원은 2008년 7월 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 “이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.” 와 같이 부정적인 발언이 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 선정했다고 합니다. 이러한 부정적인 말을 주로 하는 사람들이 바로 자기 능력에 넘치는 "지위"를 이용하여 인재의 사기를 꺽음으로서 조직 내에서 자신의 지위를 계속 보장하고자 후임을 기르는 것이 아니라 죽이는 사람들의 전형이라 할 수있습니다.
"멍청이의 사회적 비용" 이라는 것이 있는데, 한 명의 잘못된 리더가 수없이 많은 기회비용을 잠식하는 것은 물론이고 조직의 활력을 떨어뜨려 결국은 조직을 망하게 합니다. 다시 말해 자기 능력에 넘치는 지위에 있는 사람들이 수없이 많은 인재를 죽여 결국 전체 사회를 멸망의 길로 이끌어 가는 것이지요.
이 와 비슷한 사례가 바로 연암 박지원이 쓴 허생전 마지막 부분에 나오는 "허생과 이완 대장과의 대화" 입니다. 이완 대장으로 대변되는 당시 주류 사회의 "NO" 라고 하는 것에 대해 허생의 모든 창의적이고 건설적인 제안들이 묻히게 되었고 결국은 인재였던 허생이 세상을 등지게 되는 과정을 쓰고 있는데, 수 백년이 지난 지금도 여전히 이런 일이 벌어지고 있다는 것이 참으로 안타깝기만 합니다.
인재를 살리는 방법은 무엇일까?
인 재를 죽이는 주체는 "자기 능력에 넘치는 지위"를 탐하고 한 번 잡은 지위와 권력을 지속적으로 유지해 나가고자 하는 사람이고, 과거에는 직접적으로 죽였지만, 많은 부분 민주화된 현대에는 "부정적인 말"을 기본으로 각종 인사권을 포함하여 돈과 권모술수를 이용해 인재를 죽이고 있습니다. 그러면 어떻게하면 이렇게 인재를 죽이는 것을 막고 인재를 살릴 수 있을까요?
세가지 정도의 인재를 양성하는 원칙이 있습니다.
첫째, 능력에 걸맞는 기회를... (Opportunity for Talent)
피 터의 법칙 (Peter's Principle)에 의하면 조직에서 한 사람이 승진하는 것은 그 사람이 무능하다고 증명될 때 까지라고 합니다 (참고자료 4: 피터의 원리). 따라서 결국 관료제 조직의 모든 직위는 그 직무를 수행하기에 무능한 사람들로 채워지는 경향이 있다는 것입니다. 반대로 능력있는 인재는 그런 "능력에 맞지 않는 지위"를 차지한 사람들의 비효율적인 일을 하기 위해 소진되고 능력을 발휘할 수 있는 기회를 갖지 못하게 되는 것이죠. 또한, 능력이 너무 과한데 주어지는 일들이 능력에 부합하지 못하는 경우에도 마찬가지로 인재를 죽이는 것입니다.
따라서 인재를 살리기 위해서는 철저하게 부여되는 "일-Task/Job" 에 대한 분석과 정확한 요구조건을 명확히 하고 이를 개방하고 학연, 지연, 혈연, 자기사람 등등사사로운 인연이 아니라 그 일에 부합하는 "능력"을 가진 사람에게 기회가 주어져야 할 것입니다.
이를 위해서는 기본적으로 조직내에 "차별금지-Non Discrimination" 정책이 있어야합니다. 연공서열이나 나이, 학벌, 성별, 인종 등 모든 비합리적인 차별을 없애고 민주적이고 개방적인 의사결정과 인재발굴 시스템을 만들고 실행해야 합니다.
둘째, 가능성에 안정을... (Security for potential)
왜 능력에 걸맞지 않는 사람들이 승진하고 그 자리를 고수하기 위해 인재들을 죽이는 것일까요? 물론 돈과 권력을 위해서 이기도 합니다만, 무엇보다도 조직에서 퇴출되게되면 자신이 누렸던 기본적인 안정을 잃게 되기 때문입니다. 또한 인재들이 여러 일을 의욕적으로 하다보면 많은 실패를 경험하게 되고 이를통해 학습하게 되는 과정을 거쳐 보다 나은 인재로 양성될 수 있는데, 조직에서 이러한 실패를 용인하지 못하고 학습하는 과정을 무시하게 되면 어느 누가 감히 새롭고 힘든 일을 시도해보고자 하는 동기부여가 되겠습니까?
제프리 페퍼 교수 (스탠포드 대학)는 Human Equation 이라는 책에서 비정규직으로 대변되는 고용 유연성이 조직의 성공과 성과에 어떠한 도움이 된다는 증거도 없으며, 오히려 이와 반대로 조직의 활력과 종업원들의 동기를 저해한다고 하고, 또한 Bob Sutton (참고자료 5)의 연구에 의하면 CEO의 과다한 경제적 이득과 인센티브는 종업원들의 근로의욕을 상실케하고 결국은 조직의 효율성과 성과에 큰 위험을 끼친다고 합니다.
다시말해, 일부 자기 능력에 넘치는 지위를 이미 확보한 사람들인 리더들 (예를 들어, CEO와 경영진)이 자신의 사적 이익을 최대화 하기 위해 자신의 연봉과 인센티브는 과도하게 올리는 반면 비정규직 사용, 아웃소싱 등 인건비를 최소하 하는 노력을 통해 인재들이 일과 직업에 대한 불안정성을 증가시켜 결국에는 인재를 죽이게 되는데 이러한 불합리한 인사정책은 반드시 실패를 가져올 수 밖에는 없으므로 시급이 중단되고 오히려 인재들에게 기본적인 안정성을 제공하여 그들이 스스로 적극적으로 혁신적이고 창의적인 일을 할 수 있게 해야 합니다. 더불어 정부와 사회도 생명, 건강, 안보, 교육과 같은 기본적인 서비스를 확충하여 모든 사람들이 이러한 기본권을 모두 누릴 수 있게 하여야 합니다.
하버드 대학의 교육학자인 Howard Gardner의 다중 지능 이론에 따르면 지적 능력 (I.Q.) 뿐만 아니라 다양한 형태의 지능, 예를 들면 육체적 지능, 감성지능 (E.Q.) 음악적 지능, 사회성 지능, 자아 지능 등등 각기 다른 형태의 지능이 있고 이러한 지능을 통합적으로 계발해야 한다고 하는데 문제는 이러한 지능을 정확하게 판별해 내는 방법은 개인이 행하는 여러 일(Task)을 통해서만 알 수 있다고 합니다. 어떤 사람이 어떤 능력과 지능을 가지고 있는지 잘 모르는 상태에서 단편적인 판단 기준인 학위, 영어점수, 학점, 인사고과, 성과표 등을 가지고는 어떤 인재가 가진 가능성을 알 수 없으므로 모든 가능성 있는 사람들에게 기본적인 안정성과 교육기회를 제공해야 경험과 학습을 통해 인재가 가지고 있는 가능성을 실현할 수 있게 할 수 있습니다.
쉽게 말하자면, 자기가 자리에 부적합하다고 느끼면 과감하게 떨치고 나와 자신에게 적합한 일을 찾아 떠날 수 있도록 하자는 것입니다.
셋째, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를... (Integral and Fair assessment for all)
최 근 많은 기업과 조직에서 보다 통합적인 평가를 위해 B.S.C (균형평가표)라는 것을 도입하고 활용하는 것 같습니다. B.S.C 는 전략을 중심으로 재무, 고객, 조직, 운용, 기술 등 다양한 평가항목에 대해 성과 목표 (Performance Index)를 설정하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 평가하고 재조정해나가는 방법인데 여기서 가장 중요한 Factor 중 하나인 인재개발과 승계전략에 대한 항목은 주로 간과되거나 무시되는 경우가 많습니다.
또한 개인의 성과와 가능성에 대한 평가는 주로 눈에 보이는 성과 목표에 의해 결정되는 경우가 많은데 이는 불필요한 경쟁과 미래의 가능성 있는 가치를 발굴하는데 있어 매우 취약합니다. 예를 들어 3M 이라는 혁신적인 회사를 보면 인재개발과 승계 전략을 조직의 전략에 통합하여 통합적이고 공정한 평가와 관리를 통해 조직의 창의성과 혁신역량을 계속 유지한다고 합니다. (Angle H, Manz C.C., Van de Ven A., 1985)
단지 지금 현재 눈에 보이는 성과들만 가지고 평가를 하는 근시안적이고 단편적인 인사관리 시스템이 아니라 보다 통합적이고 다면적인 평가 (예를 들어, 360 degree 피드백)를 통해 중, 장기적으로 인재를 육성하는 것이 조직의 성공에 절대적 요소입니다.
다른 말로 하자만, 끼리끼리 나눠먹거나 친한사람들 위주로 자기를 보호하기 위한 것을 사전에 막기 위해서는 통합적이고 공정한 평가 시스템을 조직에 맞게 설립하고 최대한 사적 이익이 아니라 공공의 이익 (조직의 성공과 성과)을 추구하도록 해야 하는 것입니다.
지금까지 무엇이 인재를 죽이는 가에 대한 것을 설명하고, 근본 원인을 파악하고 이를 막기위한 기본 원리들을 제시해 보았습니다. 인재를 죽이는 것은 "자기 능력에 넘치는 지위를 확보한 사람들" 이며, 이들은 직, 간접적으로 돈과 권력, 권모술수를 통해 선량하고 가능성 있는 인재들을 죽이고 있으며 그들의 가장 큰 특징은 "부정적인 말로 사기를 꺽는 것"입니다.
인재를 죽이는 것을 멈추고 지속적으로 미래 인재를 양성하기 위해서는 능력에 걸맞는 기회만을 제공하고, 가능성 있는 인재에게 기본적인 안정을 주며, 모두에게 통합적이고 공정한 평가를 통해 끊임없이 인재를 발굴하는 등 세가지 기본적인 원칙이 필요합니다.
한국의 경우 역사적으로 신라가 외세를 빌어 삼국을 병합한 후 1,500년간 골품제도로 부터 이어져온 것을 생각되는 혈연과 지역중심의 강한 결속력이 집단의 단합력을 발휘하여 위기를 극복하는 등 순기능이 있었지만, 21세기 사회가 다양하게 분화했고, 세계로 문호를 활짝 개방하는 등 보다 민주적이고 개방된 시대에 더이상 유효하지 않습니다만 여전히 한국의 인재육성과 개발분야는 과거의 패러다임에 매몰되어 있는 것 같습니다. 이에 위의 세가지 원칙에 근거하여 보다 개방적이고 민주적이며 공익을 실현할 수 있는 통합적 인재와 리더를 개발하여 우리가 좀 더 편안하고 생명력 넘치며 상식적인 사회에서 살게되길 바랍니다.
J.H.Choi
참고문헌:
1. 허생전 (허생과 이완대장과의 대화)
http://ipcp.edunet4u.net/~koreannote/4/4-%ED%97%88%EC%83%9D%EC%A0%84.htm
2. 우리고장의 전설 백마지 이야기
http://web.edunet4u.net/~nanhyun/%EC%A0%84%EC%84%A48.htm
3. 인재를 죽이는 상사의 말 한마디, 2008년 5월 26일(월) 2:57 [동아일보]
4. 피터의 원리 (원문출처: 삼성경제연구소)
5. WSJ's Carol Hymowitz on the CEO Pay Gap, Bob Sutton
http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/04/the-wsjs-carol.html
6. Harold L. Angle, Charles C. Manz, Andrew H. van de Ven (1985), Integrating human resource management and corporate strategy: A preview of the 3M story, Human Resource Management, Vol. 24, No.1, pp.51~58.
다른 사람들 의견
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사색자
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한국의 조직사회 중 시간이 지나면 저절로 진급해서 상급자가 되는 시스템이 대부분입니다. 승진요건이 있긴 하지만, 대부분 요식행위일뿐이죠.
이런 체제하에서는 '지위에 따른 능력의 뒷받침'이 되지 않는 상급자가 양성될 뿐입니다. 이런 상급자는 본글처럼 여러가지 병폐를 일으키겠죠.
하지만, 문제는 이런 사람들은 자신의 지위를 절대로 스스로 내놓지 않는다는 것입니다. 게다가, 조직의 상급자들이므로 윗글에서 말한 여러가지 개선안을 절대로 가동하지 않습니다. -
사색자
()
LG경제연구원의 기사 중 하나는 어떤 조직의 시스템을 개혁하느니 차라리 새롭게 하나의 조직을 새로 만드는 것이 낫다라는 말이 있을 정도랍니다. 늙은 조직의 능구렁이 간부급들이 자리보존을 위해서 하는 짓들을 보자니 저도 '구'조직을 개선하느니 차라리 (공간적으로까지) 새로운 조직을 설립하고, '구'조직은 '사형'시키는 것이 낫다고 봅니다.
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BizEng
()
Organizational Development (조직개발)이라는 것이 있는데, 사색자님 말씀하신 것 처럼 기존의 조직 문화를 바꾸는 것이 어렵기는 하지만 그렇다고 불가능 한 것도 아니라고 하고 가능하면 새로운 조직을 만들기보다는 기존의 조직을 좋은 방향으로 변화시키는 것입니다.
차라리 새로 하나의 조직을 만드는게 쉬운일이긴 합니다만, 그렇게 될 경우 기존 조직에 있는 사람들이 크게 반발하고 해코지 하는 등 오히려 더 목숨걸고 반대해서 새로운 조직이 정착되지 못하는 경우가 많습니다.
새로운 조직을 만드는 것도 좋지만, 어려워도 기존의 조직 문화를 좋은 방향으로 개선해 가는 것이 대체로 바람직해 보이고, 특별한 경우만 보조적으로 새로운 조직을 만드는게 낫겠지요.
문제는 결국 "어떻게 인재를 죽이는 Asshole" 들을 걸러내고 그짓을 못하게 하느냐가 관건인데....전 아직도 잘 모르겠습니다. (^^) -
코쿠마
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제가 있었던 연구실의 교수님은 학생들에게 칭찬을 아끼지 않고, 다른 연구자 들을 세우는 말도 아끼지 않았습니다. 물론 그냥 처세술일 뿐이라는 생각도 잠시 들었지만, 이게 상대방에게 긍정적인 역할을 하는 건 확실한거 같습니다.
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사색자
()
저도 모릅니다. 그 asshole들이 문제가 된다는 것은 그들의 지위가 상급자라는 의미인데, 한국의 조직문화, 특히 공공 및 준공공기관에서는 이러한 상급자들을 걸러낼 수 있는 시스템이 부재중입니다. 민간기업들은 그나마 낫습니다.
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BizEng
()
코쿠마님//
긍정심리학에보면 긍정적인 말을 통해 자신과 타인에게 Self-efficacy (자기 믿음)을 증진하게 되고 더불어 OCB (Organizational Citizenship Behavior: 공익을 위한 행동)이 증가하는 등 매우 바람직한 성과를 내는 것으로 연구되고 있습니다.
타인과 자신에게 좋은 말, 따뜻한 마음과 말을 하는 것은 학술적으로도 좋은 성과를 위해 바람직하다고 하네요.
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돌아온백수
()
견제되는 권력이어야 하죠.
권력의 분리, 상호견제, 공정한 경쟁, 등등.
현실적으로 대한민국의 대부분 조직은 담합으로 굴러갑니다. 견제가 없어요. 이런 상황에서 인재가 클 수 없습니다. -
돌아온백수
()
그렇다고 제도가 잘못되어 있는가?
오히려 제도가 지나치게 규제가 많은 경우가 많습니다.
그런데, 그런 제도와 규제들을 무력화 하는 담합이 관행으로 굳어져 있죠.
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BizEng
()
위의 글에도 지적했습니다만, 공적 관계보다는 사적 관계 (학연, 지연, 혈연, 자기 라인)에 따라 리더들이 결정되는 경우가 많은 것은 사실입니다. 그리고 이것때문에 Asshole 들이 높은 자리를 차지하고는 늘 전전긍긍하면서 혹시라도 자기에게 위협이 될만한 인재들의 성장을 막는 것이겠구요.
문제는 이걸 어떻게 바꿔나가야 할까인데....
여전히 모르겠어서 이곳에서 진지하게 토의해봤으면 하구요.
특히나, 과학기술계의 경우 제한된 인재풀과 좁은 바닥으로 인해 사적관계가 좀 더 강하다고 할 수도 있어서... 우찌해야 좋을지...참 모르겠습니다. -
사색자
()
돌백님 말씀처럼 시스템, 회사 메뉴얼상으로는 서방기업과 다를바가 없습니다. 그것을 implementation을 하는 것에서 차이가 나는 것이죠. 따라서, 제도를 바꾼다고 해서 될 일이 아닙니다.
토요타 방식을 회사 메뉴얼 베껴온다고 이식에 성공하겠습니까? 정신문화의 차이입니다. -
사색자
()
학연이라고 하면 주로 학벌, 특히 특정대학출신을 겨냥해서 말들을 많이 하는데, 실상 특정대학출신들은 한정된 자리를 자기들끼리 해먹겠다고 경쟁하는 바람에 모래알같은 경우가 많습니다.
오히려, 타대학출신들이 차돌처럼 더 똘똘 뭉쳐서 일 내는 경우가 왕왕 있어요. 평균적인 지적능력은 특정대학출신보다 뒤떨어지는데, 해먹겠다는 욕심은 특정대학출신보다 뒤떨어지지 않으니, 이거 못말립니다. 막무가내에요.
이럴 바에야 차라리 덜떨어진 놈들보다 똑똑한 놈들이 해먹는게 낫다는게 제 경험입니다. 좀 더 배운 사람들이 최소한 고상한 척은 하거든요... -
^_^;
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좋은글 감사히 잘읽었습니다~!
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BizEng
()
넵 감사합니다...^^
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한반도
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정말 장문의 글로 멋지게 정리해 주셨네요.
이미 성문화된 법제와 그외의 공공연한 사회적 제약들은 분명 가치중립적이어야 하지만,
대한민국에서는 가진자들이 그것을 가볍게 무시하는 경향이 있습니다. 하지만 그럴만한 힘이
없는 자들에게는 아예 굴레나 마찬가지죠. 즉 룰이라는 것은 모두에게 동등한 위치로 적용되어야
하지만 그게 비대칭일 경우에는 오히려 악법의 성향을 띄게 마련이라 생각합니다.
즉 앞에서도 언급된 이야기이지만, 최소한의 도덕적 양심도 없이 공기업을 비롯한 기관장들의 임명은
이미 그 도를 지나쳐 버렸고, 일반인들이 수장으로 올라갈 수 있는 통로가 아예 막혀있는 이러한
사회라면 이미 포스트조선시대가 도래했다고 볼 수가 있을 것 같습니다.
이미 상류사회의 시스템이 그렇게 잡혀있는데, 새로운 사람이 간다고 해서 혁신될 수 있다고
기대하기도 어렵거니와, 시스템을 고쳐본다고 또 해결되는게 아니죠. 감투쓰면 변하는게 사람인데.
변하려면 함께 변해야 하지 않을까요. 피터옹의 책은 참으로 재밌게 읽었지만, 한국에서는
현실적으로 적용불가능한 것들이 꽤 많아 보이더군요. 물론 그렇다고 해서 그 책의 가치가
낮아지는 것은 아니지만,,,
-
BizEng
()
미국 최고의 발명품이 무엇이냐는 물음에, 누군가 그러더군요..,
에디슨의 전구, 자동차, 비행기, 우주왕복선도 아닌
바로 "경영-Management" 라구요...
물론 F. Taylor와 피터 드러커라는 분들이 정립한 개념이긴 하지만 어쨌든 미국에서 처음 적용되었던 것이니까요.
경영에서의 핵심은 바로 "Manager" 라는 인재를 길러내는 것이지요.
과거 미국도 대재벌 (록펠러, 카네기 등)에 의해 독점되어 있으면서 노동자 탄압 및 사회갈등의 요소가 많았습니다만, 1차 2차 대전을 거치고 또한 40~50년대 많은 우수한 학자들이 미국으로 가서 활약하게 되면서 유럽 "인본주의" 학문 전통을 계승하고 더불어 신흥 산업국으로 많은 사람들을 효율적으로 경영하는게 필요하다 보니 기존의 거시적 경제이론이 아니라 인간이 "관리" 하는 경영학이라는 것이 만들어 지게 되고, 이를 바탕으로 많은 사람들이 경영이라는 것을 배우고 적용하게되면서 보다 민주주의에 입각한 자율과 창의를 바탕으로 수없이 많은 창업가 (Entrepreneur) 들이 기업을 일구고 키워가면서 지금의 미국이 있었다고 할 수 있습니다.
지금 우리사회도 하나의 전환점에 서있는 것이 아닐까합니다.
미국의 대재벌들이 횡포를 일삼고 있을 때, Anti-Trust Act (반독점금지법) 을 비롯하여 많은 평등주의 법안을 만들어 재벌을 적절히 규제하고 분배와 사회 공공성 확장을 통해 다시 새로운 인재들이 길러지게 되었던 것 처럼, 우리도 무엇인가 변화할 때가 되었지 않나 생각이 듭니다.
근데, 문제는 여전히 사람이죠...
누가 있어 이러한 공공의 이익을 위한 법안을 만들고 실행하냐는 거죠.
제 개인적인 생각이긴 하겠습니다만,
기존의 한국 리더십에서는 이런 것을 찾아내기 어렵다는게 중론입니다. 따라서 뭔가 다른 리더십이 발굴되어야 할텐데...제가 생각하는 대안은 바로 "과학기술을 바탕으로 한" 새로운 리더 그룹이랍니다.
왜냐하면,
첫째, 과학기술을 바탕으로 보다 합리적 의사결정이 가능하다
둘째, 시스템적 접근으로 보다 다양한 측면의 고려가 가능하다
셋째, 기존 리더십과의 연계가 적어 상대적으로 자유롭다
넷째, Global 환경에서 상대적으로 다른 그룹에 비해 경쟁우위에 있다.
다섯째, 국가경쟁력의 핵심인 혁신을 위한 과학기술발전에 있어 핵심 인재들이다.
기타 여러가지 있고, 더불어 인본주의에 대한 이해와 고려가 미약하고 사람들과의 Communication에 문제가 있고, 법률적 지식이 부족한 면들이 있습니다만 이런 것은 충분히 계발해 나갈 여지가 있다고 생각이 됩니다.
이런 점들을 자각하고 뭔가 새로운 대안 리더십 그룹으로 과학기술인들이 많이 계발되고 활용되었으면 합니다.
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한반도
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정말 많은 부분까지 염두에 두셨네요. 하지만 결국은 선진그룹으로의 이동은 민주주의 사회에서
시민들의 지지에 의해서만이 가능할텐데. 그들의 정치인들에 대한 중요성과 경외감은 이미 널리
퍼진반면에 과학기술에 대한 인식자체는 아직 미약한 수준이라 봅니다. 가령 황구라 사태에서도
이미 드러나듯이 말입니다. 기껏해야 퀘퀘한 실험실에서 연구만 하는 공돌이라는 정도가 그들이
알고 있는 전부가 아닐까 싶습니다.
과학기술을 바탕으로 한 합리적 의사결정에 관한 고려는 동종분야에서 임하는 사람들에게나
그나마 인정받을 수 있지 않을까요. 이걸 일반 시민들이 알리는 만무할텐데.
하지만 글로벌 환경에서 상대적으로 다른 그룹에 비해 경쟁우위에 있다는 점에는 전적으로
동의할 수 밖에 없네요. 이는 쓰는 언어와 문화가 다르더라도 그 연구결과가 달라질리 없으니까요. -
三餘 소요유
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BizEng님의 글과 댓글들을 잘 읽었습니다.
논지와 의도하는 바에 대하여는 대략 동의합니다만 몇가지 짚어볼 것이 있습니다.
첫째, 우리사회가 새로운 리더십이 필요하다는 것에는 동의합니다만 대안으로 제시한 '과학기술을 바탕으로한 리더쉽'이라는 것이 용어는 쉽지만 제게는 상당히 공허하여 실천적인 측면이 잘 떠오르지 않습니다.
예를 들면 과학기술을 바탕으로한 합리적인 의사결정이라는 것이 "과학적이고 합리적"이라는 것인지, 아니면 과학기술을 이용하여 합리적인 의사 결정 모델을 만든다는 것 (예를 들면 인터넷 이용한 구성원 개인이 직접 의사표시에 의한)인지 그 뜻을 이해하기 힘듭니다.
만약 과학적이고 합리적인 의사결정 리더쉽이라면 특별히 새로운 리더쉽이라고 하기에는 어렵고, 과학기술 의존형 의사결정 리더쉽인 경우도 그것이 과연 합리적일 것인가에 대한 논란이 있을 것입니다.
저는 과학기술에 기반한 새로운 리더쉽이라도 결국은 리더쉽 자체와 그 리더쉽이 지향하는 사회에 대한 철학과 가치관, 그리고 세계관이 전재되어야 한다고 봅니다.
결국 과학기술이라는 것이 이미 그리 새로운 것이 아니기때문에 그것 자체에서 새로운 리더쉽이 나오는 것이 아니라는 것입니다.
두번째로 글의 논지가 리더쉽과 인재 키우기인데 사실 이 둘은 아주 가깝게 연계되어 있는 것 같으면서도 사실 서로 다른 영역의 문제입니다.
예를 들면 일본의 경우, 특히 일본의 과학기술계의 경우는 인재 키우는 방식을 잘 살펴보면 일본식 봉건제도적 요소가 많습니다. 즉, '오야붕-꼬붕' 형인 '보스-중간보스-새끼보스'로 이어지는 도제제도와 봉건제도가 결합되 형태가 보입니다. 이러한 특징은 학생이 학위를 받더라도 그 맥이 이어지는 특징을 갖고 있는 것 같습니다.
이에 비하여 미국이나 영국 등 서양의 과학기술 인재 양성제도는 철저한 도제제도에 기반을 두는 것 같습니다. 다만 학위 후 도제간의 연결은 학문적인 측면 이외에서는 이어지지 않는 것 같습니다.
그래서 인재양성의 문제는 사실 지도자의 리더쉽과 관련이 크지 않고, 그 사회 혹은 그 조직의 세계관과 가치관이 결부된 문화와 관련이 깊다고 볼 수 있습니다.
과연 우리 사회에서 이러한 문화를 다시 찾아 복원할 수 있을지는 미지수 입니다. 다만, 과거의 복원이 항상 고리타분하여 새로운 세계에 맞지 않는 것은 아닐 것입니다.
셋째, 사회나 국가 전환기의 새로운 '리더쉽 그룹'은 역사적으로 보면 대개 '새로운 철학과 사상'을 갖고 있고, 즉, 전문직 혹은 지식인 그룹이었고, 경제적으로 자립한 그룹입니다. 예를 들면 우리나라에도 고려말 신흥사대부와 조선 중기 사림들이 여기에 속한다고 볼 수 있습니다.
그래서 과연 현재 우리사회에서 이런 그룹을 찾을 수 있을 것인가에는 개인적으로 회의적입니다. 다만, 아마도 BizEng님 말씀대로 향후 사회를 준비하는 세대나 그룹이 있어야 사회가 발전할 것은 자명합니다. -
돌아온백수
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소요유님이 말씀을 잘 해주셨는데요. 둥그스럼하게....
이 문제의 해답이 있다면, 마치 무즐림과 기독교의 수백년간의 적대적관계를 해결할 방법이 있다고 얘기하는 거나 비슷합니다.
아... 저도 그만 너무 돌려서 얘기해 버렸군요.
가끔, 진실은 잔인하기도 합니다. ㅎㅎ... -
돌아온백수
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합리적인 사고방식, 질서 의식 (준법 정신) 이 보편화 되는 사회가 만들기 쉽다면.....
지금 지구상에서 벌어지는 수많은 비극이 설명이 안되죠. -
돌아온백수
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작년인가요? 한국인 영주권자가 미국 대학에서 총기난사로 많은 학생들을 죽였죠. 그 사건 초기에 중국인이 라는 보도가 나오다가, 한국인이라고 바뀌었을때 상황을 기억해 보십시오.
그리고, 한국의 반응, 그 다음 미국인들의 반응을 기억해 보세요.
만일, 비슷한 일이 한국에서 발생하였다고 하고, 한국인들이 어떻게 반응했을지 상상해 보십시오.
딱, 고만큼의 차이가 리더쉽과 인재 발굴 육성에서도 차이로 나타납니다. -
BizEng
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소요유님의 세가지 지적 감사합니다...(^^);
첫번째 지적은 두가지 모두라고 말씀드리고 싶네요. 일단 전반적으로 과학적 합리성을 제고하는 것도 필요하고, 더불어 과학기술인들이 보다 다양한 분야에서 리더십을 발휘해야 한다고 생각합니다.
현재, 독일 총리인 메르켈의 경우 동독출신 물리학 박사로 현재 강한 합리성을 바탕으로 다양한 의견을 중재하여 전세계에서 많은 존경을 받고있습니다. 한국에서도 이러한 다양한 과학기술인 출신 리더들이 나와야 하고, 이러한 분들이 보다 합리적이고 과학적 방법을 적용하여 사회갈등과과 과학적 리더십을 발휘해서 전반적이 사회 합리성을 증가시켰으면 합니다.
둘째, 역사적으로 한국에는 다양한 인재양성방법이 있었으나 일제시대에 국가주의 교육을 위한 대량 생산형 교육 (Mass Education)이 왜곡되어 도입된 후 그것의 폐해가 심해져왔고, 이에 대한 여러 대안교육이 출현하고 있습니다. 문제는 이러한 국가주의 교육의 결과 다양한 철학과 사상을 가진 인재와 리더들이 양성되지 못하고 있는데 제 생각으로는 늦기는 하지만, 대학교육이후의 성인교육 쪽에서 이러한 대안을 찾을 수 있지 않을까 합니다. 예를 들면 다양한 리더십 교육 프로그램과 HR Practice 를 통해 조금씩 바꿔갈 수 있지 않을까 하는거죠.
셋째, 좀 사례가 뭐하기는 합니다만, 신라에서 고려로의 전환기와 고려에서 조선으로 전환시기에 많은 "당나라 유학생, 송나라 유학생" 출신들이 새로운 철학과 사상을 바탕으로 사회의 전환을 가져온 사례가 있습니다. 안타깝게도 조선시대에는 양명학/서학 등을 바탕으로 하는 실학이라는 것이 새로운 리더십 그룹을 형성하는데 실패한 것이 있기는 합니다.
하여튼, 현재 1990년대 해외여행/유학 자유화 이후 수많은 사람들이 외국으로 나아가 새로운 문물을 직접체험하였고, 대략 10년이 넘어가고 있는데 앞으로 이런 대규모 유학생과 인터넷 발달로 새로운 문물을 거의 실시간으로 접해왔던 세대들이 점차 사회 주류로 자리잡아 가고 있으므로 희망이 있다고 생각이 듭니다. 그리고 많은 유학생과 인터넷 활용자들이 바로 "과학기술적 합리성"에 기반을 둔 분들이 많아 과학기술인 그룹에 더 많은 가능성이 있다는게 제 생각이구요.
결론적으로 말하면, 해외유학과 인터넷을 통한 정보처리 능력이 탁월한 과학기술인 그룹이 앞으로 올 합리적 사회로의 전환에 더 큰 역할을 할 수있는 리딩 그룹으로 계발될 가능성이 매우 높으며, 이를 위해 다양한 경로로의 자기계발과 리더십 개발이 필요하다고 말씀드리고 싶었던 겁니다.
문제는 이러한 새로운 리딩 그룹의 출현을 어떻게든 막고, 이러한 인재들을 죽이는 현재의 무능력한 리더들을 어떻게 물리치고(?) 대체할 수 있을까 하는 점인데...이것에 대해서는 조금 더 생각해 봤으면 합니다. -
김재호
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유학생 이야기하면 돌백님한테 혼납니다. -_-
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三餘 소요유
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BizEng님,
딴지는 아니고요, 우리로서는 중요한 부분이니까 토의를 활성화시키는 차원에서 계속 '토'를 달아봅니다.
첫째로 '과학기술(인) 리더쉽'이 정말로 있다고 한다면 그 구체적인 세계가 떠오르지 않는다는 것이 제가 의문을 갖는 부분입니다.
예로 드신 독일 총리의 경우나 중국의 지도자들, 그리고 제가 몇년전에 만났던 과학자 출신의 국회의장이 있는 나라 에스토니아 등등을 과연 '과학기술 리더쉽'을 갖은 사람들이라고 할 수 있는가 하는 점입니다.
다른 말로하면 이들이 국가 지도자가 되는데 과학기술(인)의로서의 자각이 얼마나 작용했을 것인가 하는 점을 생각해 볼 때 과연 그렇겠는가 하는 의문이 들게 됩니다.
오히려 007 영화 문레이커에 (악당으로) 나오는 과학자 출신의 지도자나 미래를 그린 SF영화에 나타나는 지도자들이 과학기술인의 자각을 그린 (부정적인) 예가 아닌가 하는 점을 짚어볼 필요가 있다고 생각합니다.
제가 의문을 갖는 점은 과학기술인 출신 지도자를 거부하는 것이 아니라 영화에서 이렇게 그려지는 것과 현실적인 과학기술계 출신 지도자들의 예를 보면 과학기술적인 측면보다는 무언가 더 중요한 다른 측면이 필요하다는 점을 말해 준다는 것입니다.
즉, 과학기술인이 지도자가 되기 위하여 필요한 것이 비단 '과학기술'만이 아니라는 이야깁니다.
적절한 비유인지 모르지만 혹시 '여성학'의 역사에서 시몬느 드 보봐르 이후에 여성학, 혹은 여성운동의 역사 중에서 이 운동의 극단적인 방향이 결국 여성해방을 위하여 새로운 '아마존'족이 현실적인 대안으로 제시된 것을 반면교사할 필요가 있다는 것입니다.
리더쉽에 있어서 '과학기술'은 하나의 필요 요소이지 여기에 모든 요소가 갖추어져 있지는 않다고 봐야 할 겁니다. 과학기술을 강조하는 것은 중요하지만 그렇다고 그것이 전부를 해결해 줄 수 있는 것은 아닐 겁니다.
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三餘 소요유
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그리고, 한편으로 우리 사회의 리더쉽을 갖는 그룹에 과학기술계 사람들이 많이 들어가는 것은 바람직하지만 우리 사회의 미래의 대안이 과학기술 (인)이라는 것을 주장하기에는 아직 논란이 많습니다. 아마도 우리가 이 부분을 많아 따져 봐야 할 것 같습니다.
둘재로 인재 육성의 문제는 저는 BizEng님과 다른 생각을 갖고 있습니다. 저는 성인되서 배우는 리더쉽 교육이라는 것에 효과에 의문을 갖고 있습니다.
좋은 리더는 대부분 그 리더의 성품에서 나온다고 저는 생각하고 있습니다. 즉, 특정인을 리더로 키우는 것은 매우 어렵지만, 어느 사회나 조직이 스스로 리더를 만들어 간다는 생각을 갖고 있습니다.
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돌아온백수
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김재호님//
제대로 배우고, 배운데로 행하는 유학생이라면 욕안합니다.
유학하고 인천공항 내리자 마자, 언제 합리적인 생각하고 살았냐는 식으로,
유학 생활동안 못해 먹은 나쁜짓들 몰아서 몰아서 더 해먹는 거 욕하는 거에요. -
돌아온백수
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예를 들자면....
미국서 교수까지 하던 양반들이 한국에 교수로 가서는 바로 딴 주머니차고서, 학생들 인건비 빼고, 연구비 빼내서, 술먹고, 경조사비로 쓰고, 기러기 부양하는데 쓰는 걸 어떻게 설명하냐고요?
설명이 안되니까, 욕이나 해야죠. -
돌아온백수
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인재를 왜 못 키우느냐?
비서들은 입막음을 하기 어려우니까, 대학원생들에게 정산이니 구매니 그런 잡무 시키는 거에요. 학위라는 약점을 쥐고 있으니까, 입 막을 수 있다는 거죠.
그런데, 그렇게 나쁜짓에 써먹던 똘마니를 자기 동료로 동급으로 대우하겠어요?
미국서 학위 할때는 그 교수들 하고 맞먹는다고 악수하고 폼잡던 사람들이에요. 그렇게 배워놓고, 귀국해서는 고렇게 로컬라이즈 하는 거죠. 이런 상황에서 어떻게 인재를 키웁니까? -
BizEng
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//소요유님 지적중에 일단 리더는 타고난다 (성품, Trait)는 것에 대해서는 저는 많이 다른 의견을 가지고 있구요.
일반적으로 Trait Approach (리더는 타고난다)는 리더십 연구분야 중에 1940~50년대 유행했던 것인데 이후 많은 발전을 통해 Situational Leadership, Leader Member Exchange, Transfomational Leadership 등 다양하게 발전해왔고...최근에는 Integral Leadership과 같은 통합적 접근을 많이 하고 있습니다.
제 경우에는 리더의 특성 (재능) 등은 물론 타고나는 면도 있지만, 대부분의 경우 상황과 교육과 경험에 따라 계발이 가능하고 이는 Process 적으로 가능하고 오히려 효과성이 크다고 생각을 하므로 성인 리더십 교육에 오히려 큰 희망을 가지고 있습니다. (학문적 논의는 차제하고요...^^)
그리고 과학기술인이 다양한 분야 (예를 들면, 정치, Business, 창업, 법률, 시민단체 등등)로 들어가서 활약하는 것이 진정 과학기술인이냐 아니면 그냥 정치인, 경영인, 활동가 이냐 라고 하는 것에 대해서는 아직까지 제 생각도 정해져 있지는 않습니다. 다만, 개개인이 자신의 정체성 (Identity)를 어떻게 규정하느냐에 따라 달라지지 않을까 생각을 해보는 거죠.
한국과 외국에서 각각 MBA과정을 할 때 차이점을 생각해 보면, 저는 분명 과학기술인으로서의 정체성을 가지고 있었던 반면 학부만 이공계를 졸업하고 회사에서 일하셨던 분들은 그닥 큰 정체성이 부각되지는 않았던 것 같구요. 반면 외국에서는 많은 이공계 학부출신 학생들이 스스로를 과학기술인이라는 정체성을 가지고 있었던 것 같습니다. 아마도 사회문화적인 차이가 아닐까 생각은 합니다.
제 생각을 구지 정리해보자면, 합리성을 바탕으로 하는 "과학기술인" 으로서의 정체성을 가지는 사람들이 리더로 계발되는 것이 바람직 하다고 생각하는 것이지, 대학/대학원에서 이공계를 전공했다고 과학기술인이다라고 말하고 싶지는 않답니다.
과학기술인으로서의 정체성이라는 개념을 가지고 말하는게 참 모호하긴 한데... 제 능력이 아직까지는 요만큼이네요...^^
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三餘 소요유
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약간 오해하신 것 같은데 리더는 태어나는 것이 아니라, 사회나 조직에서 만들어진다는 것이 제 믿음입니다. 따라서 어떤 틀에 잡힌 교육으로 리더를 만들 수 없다는 것이 제 생각입니다. 다만 예외가 군인데 군대에서의 리더는 교육으로 키워집니다. 그럴 수 있는 이유는 사회자체가 교육만큼이나 단순하기 때문입니다.
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BizEng
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저랑 의견이 같은건데요...그럼...^^
저도 단순히 머리로만 아는 (Cognitive level) Class 교육을 말하는 것은 아니었답니다. 체험 교육 (Experiential Learning)에 바탕을 둔 리더십 계발을 말씀드린거였구요,
군대의 경우(특히 미국군대) 많은 체험교육을 통해 통솔력을 계발하므로 일반적인 Class 교육과는 많은 차이가 있습니다.
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BizEng
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아...다만, 다양한 Class base 리더십 교육들을 통해 리더십의 기본과 기초를 알고, 이를 Simulation 하고 최소한의 인식(Cognition)을 바꾸는 것은 당연히 필요하다는 생각입니다. 그리고 나서 지속적으로 환경과 기회를 주어야 하구요.
10:20: 70 법칙이라는 것이 인재개발 분야에 공공연한 룰로 자리잡고 있는데, 10%는 Class 교육으로, 20%는 평가를 통해, 70%는 경험을 통해 인재를 개발한다고 하는 것입니다.
저는 이런 상식이 한국에 적용되지 않는 것이 오히려 문제라고 생각이 되거든요. 아직까지고 교육하면 Class 교육만 생각하면 않되는건데 말입니다... -
그냥이름
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돌아온백수님//
님과 100번 1000번 동의합니다.
말씀 드리기는 좀 그렇지만. 저는 개인적으로 유학생 하면 치가 떨립니다. 그렇다고 한국인들 다 싫어하는 것은 아닙니다. 좋은 한국인들 사귀고 싶거든요. 그런데 그런 사람들 찾기가 참 힘들더군요.
일제시대 전인... 고려시대... 조선시대 때도 한국 정신문화가 그랬는지는 모르겠다만. 한국의 미래가 암담하기만 합니다.
다만 한국 여자들은 오히려 괜찮더군요. 이쁘고... 착하고... 도덕과 준법정신도 있고. ^^ -
이영희
()
저도 그런 과학기술 계통의 합리성을 갖춘 지도자를 원하는 소시민인데요,
왜냐하면 대개 이쪽 분들은 '내가 틀렸을 수도 있다'는 사고방식을 가지고 계신 것 같아서 그렇습니다. 그리고 오류가 발견되면 인정하고 수용할 것 같아요. 저는 일반 회사원인데, 그런 사고방식을 가진 윗분을 찾아보기가 대단히 힘이 듭니다. 보통 '아랫것의 잘못이다'라고 우기면 그게 그대로 사실이 되고... 그리고 강만수가 최중경 자르듯이 -.-
요새 같아서는 아예 아시모프의 파운데이션처럼 괜찮은 로봇을 지도자로 모시는 것이 어떨까 생각합니다.
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이영희
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음... 생각해보니 전에 다녔던 회사의 사장님이 카이스트 박사 출신이었는데 '니들은 다 멍청하고 무식하고 이건 이렇고 저건 저래서 항상 내 의견만 옳아' 스타일이었는데 그런 단점은 있을 수 있겠네요. '내가 틀렸을 수도 있는데 그보단 니들이 1g이라도 더 틀렸어'하는 스타일 ㅎㅎㅎㅎ
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그냥이름
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이영희님//
잘못했다는 말을 사용하는 경우는 단 두 가지가 있습니다.
첫째. 서로 친해서 허물이 없는 사이에서 어떤 무안한 일이 생겼을 경우 그 무안함을 떨쳐버리기 위한 것이죠. 구구절절 설명을 안 해도 이미 서로간에 깊은 신뢰와 친분이 쌓였기 때문에 미안하다는 말을 함으로서 진정 가슴으로 이해를 하는 것입니다. 진정 가슴으로 이해를 하는 경우는... 서로간에 오해의 여지가 없기 때문에 미안하다고 해도 그것은 자발적이고 진실한 말이지... 악의적이고 억압에 억눌려서 하는 그런 천박한 것이 아닙니다. 이런 경우가 가장 이상적인 경우죠. 남자간에 어디 조용하고 낙엽 날리는 곳에서 미안하다는 말 한마디에 서로 마음속에 뭔가 필이 오면... 음. 쩝. 멋쩍겠죠. 물론 그 전에 진상조사는 충분하게 이루어져야 하겠지만. 안타깝지만 현실세계에서는 이건 불가능합니다. ㅡㅡ;;;
둘째. 자신이 정말 미안했을 때 미안하다고 하는 것입니다.
어떤 상황에 대해서 미안하지도 않는데 미안하다고 충분히 할 수도 있습니다. 권위에 억눌린다거나... 그냥 한 발 양보한다는 마음에 더러워서 그냥 말하는 경우죠. 하지만 이렇게 될 경우는 사회적 혼란을 일으킬 수도 있습니다. 다른 유사한 상황에서 다른 피해자가 생길 수도 있고요. 아무튼 충분한 서로 간의 대화가 해결책이죠.
저 같으면 자발적이고 진실함이 전혀 없는 그런 속 빈 미안하다는 말은 받지도 않겠습니다. 미안하다라는 말의 본질을 상실했는데 더 이상 대화가 안되죠.
근데 이영희님은 남잔가요? -
김영철
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이영희/님이 지적하신 단점은 카이스트와 서울대 출신자들 특유의 단점입니다. 제대로된 이공인들 그쪽에서 거의 안나옵니다. 포대는 잘모르겠네요..
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Wentworth
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음... 이영희, 김영철님 말씀 들어보니 카이스트 조기 입학생과 이상하게 꼬여버린 일이 기억나는데요.
그 여학생은 전형적인 자기 주장 강한 학생이었습니다. 반면 저는 말 거의 안 하다가 정곡을 찌르는 편인데요. 그 여학생 주장에 허점이 보여서 한두마디 짧게 반박했는데 여학생이 뭐라 말을 못하더라구요.
문제는 그 다음부터인데 인사를 해도 무시하고 좀 삐진듯한 표정으로 그냥 지나가더군요. 허허... 뭔가가 부족하다고 할까요. -
BizEng
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특정 학교 출신들에 대해 편견을 가질 필요는 없을 듯 합니다.
제 생각으로는 개인적인 차이가 훨씬 크지, 학교에 따라 어떤 특정 Character가 있다고 생각되지는 않거든요.
다만 그 분들의 공통된 경험(어려서부터 우등생, 집안의 기둥?)이 있어서 비슷한 태도가 있을지는 모르겠습니다만, 그래도 결국 개인적인 차이가 훨씬 크더군요.
-
김영철
()
편견이 아니랍니다. 편견이 아닌것을 지례편견이려니 두려워하는것도 편견이죠. 뭐 간단한 겁니다. 한국교육의 병폐로 지적되는 획일화와 출세 수단으로서의 변질에 가장 잘 적응하여 추려진 집단이 그 둘이지요. 그것을 편견이라 말하는것은 그 이외 출신학교생들에게 잘못된 정보를 주는것입니다. 경쟁사회에서 그들의 그런면에 한번씩 뒤통수 맞고서야 알게되어서는 불필요한 핸디캡을 타대학 출신자들에게 지우는거지요.
정확한 정보는 카이스트와 서울대출신자들은 스스로를 특별한 존재로 여기며, 타대학 출신자들은 거의 절대로 자기들과 동등한 능력자로 인정안하며, 자신들이 권력을 쥐는것을 당연히 여기고 그렇지 못한 경우를 잘못된것으로 여깁니다. 그렇지않은 성숙한 인격은 극히소수입니다. 사회 초년병들이 그점을 알고 그들과 경쟁하는것이 공평하다 여기기에 알려드립니다. 성선설은 이경우 사실이 아닙니다. 물론 타대학 출신자들도 그들과 같은 -
Wentworth
()
일단 저는 개인차로 보고 있습니다.
그런데 사람이란 게 이런 이성적 논리보단 감성적인 면이 작용하는 때가 더 클 때도 있더군요. 카이스트 하면 그 여학생이 떠오르는 것 보니 아지 더 수행이 필요하지요. -
이영희
()
그냥이름님/
잘 아시겠지만 보통 사기업 부장급 이상이 되면 '잘못했다'거나 '미안하다'는 말은 뇌에서 사라지고 '니가 잘못했다' 내지는 '일이 잘못되었다'라는 표현이 그 자리를 차지합니다. 왜냐면 상급자가 본인의 잘못을 인정함과 동시에 아래에서 박박 기어오를 가능성이 있기 때문에... 조직 장악 차원에서 -.-
김영철님/
예전에 카이스트 다니는 친구들이 몇 명 있었는데 별로 그런 느낌은 못 받았습니다(오리연못? 기억남). 카이스트 출신의 특징이라기보다는 아마 '사장족'의 특징이 좀 과하게 발현된 것 아닐까 생각합니다. 아무튼 저는 과학자 그룹에 대해 여전히 큰 기대를 가지고 있네요...
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그냥이름
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이영희님//
죄송하지만 그것은 착각입니다.
평소에 자신의 위치에서 해야 할 일을 딱 부러지게 잘하고 부하 직원들을 아껴주고 모든 일에 공평한 상사가 만약 실수나 잘못을 했다고 합니다. 이런대도 부하들이 상사의 그 미안하다는 말 한마디에 빡빡 기어오르려고 할까요?
다 각자 위치에서 할 일이 있는 것 같습니다.
대통령이면 대통령 답게. 상사면 상사 답게. 학생이면 학생 답게.
이명박 대통령은 도대체 대통령 답지 않은 것이 문제입니다.
이렇게 하면 일이 잘 풀리겠다고 사람들이 공통적으로 생각하는 것들은 사실 가장 최악의 선택일 수도 있습니다.
이런 예들이 주위에 너무나도 많은데...
한번 깊이 생각을 해봐야 할 문제입니다. -
김영철
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이영희/ 사장족의 특징 맞습니다. 그런데..히한한게 카이스트나 서울대 출신에 사장이거나 교수면 거의 예외가 없더군요..타대학 출신자들은 사장이거나 교수라도 그정도는 아닙디다.
다시 말하지만 결코 편견이 아니며, 한국사회의 병폐의 근본원인중 하나입니다.
직시하고 고쳐야할 병폐입니다.
한국가에서 최고대학들 이라는 곳을 나왔다는 인재라는 자들이 실력은 보잘것없으면서 그런종류의 방자함만이 하늘을 찌르니 지금 한국에 전문가사회가 실종될수밖에 없었지요. 오죽하면 서울대 폐지론 같은게 나오겠습니까?
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BigFatLiar
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김영철님 이영희님 얼마나 많은 사장님과 얼마나 많은 카이스트, 서울대 출신을 만나보셨는지는 모르겠지만 두분의 주장도 역시 "나는 옳고 너는 그르다" 인거 아시는지요? 그렇지 않은 사장님, 서울대, 카이스트 출신도 많습니다.
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김영철
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크고 뚱뚱한 거짓말장이/ 이영희님은 빼시죠? 그분은 자신의 경험한번만을 이야기한것 뿐이고 일반화는 내가했죠. 몇놈 못만나 봤지만 한결같더군요. 그리고 내가 비교를 안했는데 무슨 나는 옳고 그들은 틀렸다는 비유가 나와요? 그딴 엉터리 비유로 그쪽출신들이 자신들을 싸잡아 비난하는것에 대해 대항하곤 하지요. 논점이탈과 물타기로 말이죠. 그렇지않은 그쪽 출신 사장이 많은지 아닌지 난 모르고 아마 당신도 모를겁니다. 사례를 제시했다간 둘중하난 명예회손에 걸릴 귀찮은 문제인데.. 난 다만 내경험을 통해 사회초년병들에게 유용할 정보를 전해주는것 뿐이외다. 받아들일자는 받아들이고 받아들일생각 없는자는 내말을 무시하면 그만..그게 옳니 그르니 여기서 어찌 말로 결정하리요? 다만 논점이탈로 내 말에 물타기하는것은 사절이오.
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Ex. Special Age…
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제가 사회초년병들에게 주고 싶은 유용한 정보는 편견을 지워라 입니다.
편견을 가지고 있으면, 이후 자신의 직접적인 경험 중에서도 편견에 맞는 것만 뇌리에 남습니다. 결국 현상에 대한 올바른 원인 분석을 실패하기 되죠. 과거 팽배했던 지역감정이나 지역민에 대한 편견들이 이런 종류가 아닐까 합니다.
상사나 동료가 어떤 유형인지 재빠르게 판단하는 것은 매우 중요합니다만, 겪어보기 전에 색안경을 쓴다면 과연... -
BigFatLiar
()
너무 흥분하지 마시길 바랍니다.
전직 특수요원님 말씀대로, 만약 과거의 안좋았던 경험때문에 편견을 가진다면 그 다음부터 만나는 서울대,카이스트 출신은 모두 안좋은 점만 보이겠죠. 그럴수 있습니다. 사람이니깐요.
그런거라면 이해할 수 있습니다. -
김영철
()
Ex. Special Agent/님의 관점이야말로 편견이라니까요..제가 지적하는것은 필요한경우 색안경쓰기도 주저하지말란겁니다.
"편견을 지워라"..제가알기로 자기자신부터 편견으로부터 자유로운 사람 자체가 없던데 저런 뻔뻔한 말이 유유히 세상을 떠돌더군요.
편견을 가지지말란 충고는 견해를 가지지말란 말이 되기 싶상인데..가능한 일도 아닐뿐더러..상대방을 만만한 사람으로 만드는 수작일뿐입니다.
제대로된 충고는 상대방의 의견에 편견 여부를 따지지않습니다. 다만 잘못이 확인된 의견을 수정하는 능력이 열린사고와 닫힌 사고를 가를뿐입니다.
편견이란 말은 의심자체에 쓰는게 아니라 사고의 수정 능력을 잃었을때 쓰는말인데..위에 두분은 감히 의심자체를 편견이라 하는군요..ㅎㅎ..비난은 편견 칭찬은 진리..편한 논리죠.. -
이영희
()
BigFatLiar님/
저는 '그런 xx'에 대해 이야기할 때 "그렇지 않은 xx도 많다"는 말은 하지 않으려고 노력합니다...
문제는 '그런 xx'니까요.
에또.....
그리고 누구나 자기 경험에 대해서 이야기할 수 있어야겠지요. 예를 들어 우리 할아버지가 입원하셨을 때 새파란 의사가 '살만큼 살았으니 이제 죽을때도 됐지 뭘'이라고 말한 적이 있는데, 그런 경험을 얘기한다고 해서 제가 '안 그런 의사가 더 많다'는 대전제에 반대하는 것도 아니고 모든 의사에 대해 편견을 가진 것도 아닙니다. 굳이 장황하게 설명할 필요는 없겠지만..... -.-
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BigFatLiar
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더 이상 뭐라 할말이 없군요.
나의 편견은 편견이 아니고 상대방의 충고는 편견이다. 왜냐면 나는 정확하게 보고 있으니깐
이것과
"나는 옳고 너는 그르다." 의 차이점이 뭔지 모르겠습니다. 솔직히 -
김영철
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ㅎㅎ..모르시는 겁니까? 나의 주장은 "서울대와 카이스트 출신자들 성품에 문제가있다" 입니다. 당신의 주장은 "그것은 편견이다" 입니다. 당신의 주장이 "서울대와 카이스트 출신자들의 성품에는 문제가없다" 라면 나로선 더이상 할말이 없습니다. 그 판단은 각 독자의 경험에 따라서 개개인이 내리도록 할수밖에 없지 여기서 말만으로 판명될 문제가 아니기때문입니다. 그러나 당신의 주장은 그것이 아니라 "당신의 주장은 편견이다" 입니다. 당신의 주장을 감추고 상대의 주장을 폄하한것이지요. 상대의 주장이 편견이란 증거는 바로 당신이 애초에 주장했어야할 "서울대와 카이스트 출신자들의 성품에는 문제없다" 가 증명되는 것인데. 그것은 각독자의 판단사항 이라고 햇지요? 따라서 당신의 편견론 역시 증명될 길없는겁니다. 따라서 내주장이 편견의 일종이면 당신의 주장도 편견의 일종으로서 "둘다 편견이다"라면 그것은 옳은 표현이 됩니다. 단 나의 경우에는 그런 종류의 불완전한 정보임은 미리 명기해서 썼지만..당신은 상대의 주장만을 편견이라했고 자신의 주장은 편견이란 사실을 숨기고있습니다. 그게 공평한 화법입니까?
나의 주장에 대해 상대방이 편견과 물타기로 나오는데 내가 그것이 편견이다라고 지적한것은 나는 내주장의 한계를 경험사항이란 표현으로 선을 긋고 폈으므로 최대한 객관적으로 말했고 당신은 그것은 아무런 근거없이 편견이란 말한 한마디로 폄하한것을 지적해서 그것이야말로 편견이라 말했습니다.
그게 어떻게 나의 편견은 편견이 아니고 당신의 충고는 편견이라는 아집에 해당됩니까? 궤변과 물타기도 정도껏 합시다. 모르는척도 그만합시다. -
사색자
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흠... 저는 서울대도 아니고 카이스트도 아닌 사람이 자기본능에 너무나도 충실한 사람을 아는데요... 게다가, 그 대학 출신의 다른 사람마저 제3자를 경유해서 무리한 요청을 하는 것을 겪고 나서는 그 대학 출신은 전부 그런가?라는 생각을 가졌었습니다만... 그 대학 출신이라고 해서 전부 그렇지는 않으리라 생각합니다.
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사색자
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또, 서울대도 아니고, 카이스트도 아니고, 위의 예에 든 대학도 아닌 다른 대학 출신이 황당한 것들을 너무나 당연하게 요구하는 것을 경험하고 그 대학 출신은 다 그런가... 라는 생각을 했었습니다만... 그냥 그 사람이 개인의 문제라고 생각합니다.
뭐, 서울대나 카이스트 출신이 에고이스트가 많다고는 생각은 합니다만, 대학출신과 별개로 우리나라 상급자들을 보노라면 자기본능에 충실한 에고이스트가 널리고 널렸다고 생각합니다. -
BigFatLiar
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좋습니다. 근거로 주장하죠.
뭐 주장할 것 까지야 없습니다. 그냥 그 정도는 아닌것 같은데.... 라는겁니다.
"이영희/님이 지적하신 단점은 카이스트와 서울대 출신자들 특유의 단점입니다. 제대로된 이공인들 그쪽에서 거의 안나옵니다."
여기에 대한 제 주장은
"제대로 된 이공인들 많이 만나봤고 실제로도 나온다" 입니다.
'정확한 정보는 카이스트와 서울대출신자들은 스스로를 특별한 존재로 여기며, 타대학 출신자들은 거의 절대로 자기들과 동등한 능력자로 인정안하며, 자신들이 권력을 쥐는것을 당연히 여기고 그렇지 못한 경우를 잘못된것으로 여깁니다. 그렇지않은 성숙한 인격은 극히소수입니다"
여기에 대한 제 주장은
"제가 아는 많은 분들은 자기보다 능력이 좋으면 인정하는 분위기입니다. 학교가 서울대,카이스트가 아니라고해서 폄하하는 경우는 극히 소수였습니다."
"한국가에서 최고대학들 이라는 곳을 나왔다는 인재라는 자들이 실력은 보잘것없으면서 그런종류의 방자함만이 하늘을 찌르니 지금 한국에 전문가사회가 실종될수밖에 없었지요. "
여기에 대한 제주장은
"한국의 최고대학 나온사람들, 실력은 물론있고 방자함만 있는것도 아니며 전문가사회의 실종과는 별로 상관이 없다고 생각합니다."
이제 "독자"의 판단에 맡길까요? -
BigFatLiar
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근데 궁금한것이 있습니다만, 김영철님 이공계 출신이신가요?
이공계는 실력없으면 금방 들통나거든요. 제가 아는 소수의 "잘난척"하는 분
들은 실력도 출중하더군요. 그래서 인정하는것이구요. -
김영철
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좋습니다. 님의 주장역시 제 대칭점에있는 하나의 의견으로서 독자들에게 참고가 될것입니다. 나로선 제 경고가 더욱 정확할거라 보지만..판단은 각자의 경험이 내려주겠죠..
음..저는 이공인이죠..
실력없으면 들통나지만 그래도 버티는게 한국의 자리라는거죠..좋은 사람들만 만났다면..그것도 복입니다.
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